2020年3月27日，李寧有限公司（下稱 李寧）公布了該集團截至2019年12月31日的年度業(yè)績：集團收入達138.70億元人民幣，較2018年上升32.0%；毛利則較2018年的50.53億元人民幣上升34.7%至68.05億元人民幣。

靚麗業(yè)績的背后，是一幅剛好10年的老黃歷。10年前的2010年，李寧營收97.78億元，距離百億目標僅一步之遙，隨后卻迎來慘烈大衰落，尤其在2012年至2014年3年時間，虧損近30億元，彼時的百億夢想與行業(yè)領(lǐng)袖地位，皆付諸東流。然而，“一切皆有可能”，奇跡終于還是發(fā)生了——僅用4年時間，李寧就讓股價暴漲超 1000%，在發(fā)布2019年半年報后，市值突破500億元，搖身一變成為如今的國潮擔當。從高處跌到谷底，又從谷底再次扶搖直上九萬里，期間到底發(fā)生了什么?

 

數(shù)字化上的“知行合一”

很多人認為，這是屬于李寧個人的英雄史詩。理由是每次李寧衰落都恰逢職業(yè)經(jīng)理人操刀，而 2015 年李寧回歸擔任首席執(zhí)行官后便迅速扭虧為盈。人們被這宛如電影主角一般的傳奇故事所吸引，坊間盛傳：“李寧拯救李寧?！?/span>

李寧到底做了什么？人們想起“中國李寧”四個大字在紐約時裝周上大放異彩的那一天，一些人會把李寧的王者歸來解讀為：“厘清市場定位，堅持原創(chuàng)并加大對設(shè)計、研發(fā)的投入。”

這真的只是原創(chuàng)、設(shè)計、研發(fā)的力量嗎?

似乎不盡然。在“中國李寧”爆發(fā)的2018年，361°也重金簽約譚維維在內(nèi)的14個明星，投入5億元廣告費企圖重塑品牌形象。不僅試水年輕人最熱衷的電競行業(yè)，研發(fā)上也是屢獲國際大獎，361° Sensation 2跑步鞋更是獲得國際權(quán) 威雜志的“最佳首秀獎”稱號。可隨后，361°的營收僅增加了0.3個億，投入回報不足一成，利潤更是暴跌三分之一。

即使挑選相對正面的案例去看，和李寧一起登上時裝周的太平鳥，以及達成第一個登陸世界四大時裝周主日程的運動品牌成就的FILA，它們都沒有掀起和李寧同規(guī)模的輿論大潮。

李寧成功的真正原因，其實是它在數(shù)字化這件事上知行合一：在認知上，找到理解用戶的新方式；在行動上，走入消費者之中。

得新生代者得天下

其實李寧、特步、361°們所共同面臨的問題，并不只是行業(yè)問題，而是當代中國商業(yè)一個 極其普遍的痛點：我們幾乎沒有人擁有應(yīng)對品牌老化以及新生代用戶崛起的成熟經(jīng)驗。

阿迪達斯創(chuàng)立于1949年，耐克創(chuàng)立于1972年，而它們的用戶群體始終是以年輕人為 主的運動人群，從當時的50后、60后、70后......直至如今的00 后，用戶群體早已迭代過一輪又一輪了。而中國1978年才剛剛開始改革開放， 我們多數(shù)的企業(yè)創(chuàng)立至今，做的都是同一代人的生意，并且通常就是與創(chuàng)始人同齡的那一代。

李寧作為我們印象中的“老牌國貨”，和adidas近 70 年的高壽相比，其實僅僅“三十而立”。然而隨著當年的“年輕人”用戶已經(jīng)老去，90后、00后已成為當下真切的消費主力。

可問題在于，中國發(fā)展太快了，每一批新生代的成長環(huán)境都過于獨特，他們的一些觀點可能難以被上一輩所理解。70后對物資匱乏的時期印象深刻，可 80 后的成長環(huán)境卻已經(jīng)有了天翻地覆的不同，90后更是成長于改革開放的紅利之中，而對00后而言，中國“天然”就是一個強盛的國度，他們疑惑于老一輩為何總是憂國憂民，明明我們需要也可以擁有更多的民族自信——漢服、國潮、國貨、故宮聯(lián)名款。

喜茶的創(chuàng)始人是 90 后，他可能并不會擔憂自己離用戶太遠，但李寧現(xiàn)年 57 歲，一批中年人管理層要如何認知年輕人的市場?

李寧給出了答案：小步快跑，數(shù)據(jù)說話。在設(shè)計與研發(fā)上，把李寧的成功歸因于頂尖設(shè)計人 才的超長發(fā)揮是不太現(xiàn)實的，畢竟人才會流動，而李寧的研發(fā)投入其實也談不上是行業(yè)第一。但相對而言，他們更敢于授權(quán)，擅長快速試錯迭 代，并建立以客觀數(shù)據(jù)為核心的評價標準與企業(yè)文化。

一個有趣的事實是，帶來紐約時裝周爆款這一重大轉(zhuǎn)變的，并非某位新入職的設(shè)計師。李寧 18FW 紐約時裝周首席設(shè)計師名為陳李杰，他已經(jīng)在李寧工作超8年，而其負責的Badfive產(chǎn)品線，就始于一場大規(guī)模的年輕消費者調(diào)研。

在這種企業(yè)文化氛圍之下，即使連最高層級的管理者李寧自己并不喜歡的款式，也依然會親自代言全力推廣。李寧本人曾在接受懶熊體育采訪時，穿著亮眼的李寧限量款8跑鞋，工作人員和他玩笑道 ：“董事長，您之前不是說不喜歡這雙鞋嗎?”57 歲的李寧笑著坦承 ：“對啊，現(xiàn)在的年輕人啊，眼光我確實看不懂?！比欢@并不妨礙李寧瘋狂帶貨李寧。

業(yè)務(wù)與消費者需求的深度融合

其實李寧也翻過車。2010年，李寧為了轉(zhuǎn)型并吸引新生代消費者，將品牌口號從“一切皆有可能”改為“90后李寧”，并以一系列營銷組合拳打下去，結(jié)果不僅被老用戶拋棄，甚至90后也不買賬，虧損近30億元。

提出“以用戶為中心”這個口號的企業(yè)有很多，但首席營銷官委員會發(fā)現(xiàn)，只有11%的企業(yè)有自信，認為客戶會認可他們具有這個特征； 89% 的企業(yè)喊完口號竟然連自己都不信。真相何其難堪!

李寧曾自陳，以經(jīng)銷而非直營模式為主的問題就在于，他們往往獲得的只是經(jīng)銷商的需求，而非消費者的需求，企業(yè)上上下下每一個人離用戶的距離其實都非常遠。他們的解決方案聽起來也很簡單：要讓公司的業(yè)務(wù)整體嵌入消費者之中，讓一線的基層員工都擁有和用戶不斷交流的機會。為此李寧也投入了大量人力物力去做三件事：一是后臺的數(shù)字化供應(yīng)鏈，二是前臺的數(shù)字化門店，三是建設(shè)技術(shù)底層的數(shù)據(jù)中臺。

一、后臺：數(shù)字化供應(yīng)鏈

即使有優(yōu)秀的人才，經(jīng)銷模式這種與用戶較為遙遠的供應(yīng)鏈體系，也會讓好的產(chǎn)品設(shè)計無法落地并產(chǎn)生效益。對李寧這類運動服飾品牌尤其如此。首先，好產(chǎn)品往往需要快速研發(fā)、柔性生產(chǎn)以匹配其時效性。研發(fā)太久導(dǎo)致風口已過，某營銷事件導(dǎo)致需求爆發(fā)卻無法靈活增產(chǎn)，都將導(dǎo)致難以接受的虧損。其次，好產(chǎn)品往往研發(fā)成本也更高，需要通過更高效的渠道進行銷售，以保證有足夠的毛利率反哺研發(fā)投入、推廣投入，最終才能形成營銷閉環(huán)。

好設(shè)計常有，能讓其出圈的企業(yè)不常有。至少曾經(jīng)的李寧就不行。

2012 年至 2014 年間，李寧將原來近萬家 的經(jīng)銷商縮減至5000家，同時大力發(fā)展企業(yè)自己掌控的電商渠道。據(jù)李寧集團 IT 總監(jiān)朱遠剛介紹，2016年全年李寧的電商收入同比上升了約 90%，占李寧品牌收入的14.3%。而在電商業(yè)務(wù)上的持續(xù)擴張和有效投入，已經(jīng)讓李寧電商收入占比增加至如今的18%。

渠道的變化也對生產(chǎn)提出了新要求。據(jù)懶熊體育報道，金珍君(職業(yè)經(jīng)理人，2012年-2014年期間任李寧CEO)主導(dǎo)的改革將高達15個月的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)周期縮短為9個月。

產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、流通全程高度敏捷的數(shù)字 化供應(yīng)鏈，其實才是李寧能較早打出國潮產(chǎn)品、搶先搶占用戶心智的重要原因。

我們以敦煌為例。敦煌如今已是國潮概念下的大IP，無數(shù)品牌蜂擁而上尋求聯(lián)名，佰草集、良品鋪子、小米手機、光大銀行、冬奧會......甚至還有日活突破1.28億的王者榮耀，推出與敦煌研究院聯(lián)名的“飛天”游戲皮膚。然而即使和較早布局且純線上運營的王者榮耀相比，李寧的動作也更快。早在2018年7月，它們就已經(jīng)推 出了籃球鞋馭帥XII敦煌主題款。相比之下，王者榮耀2018年10月才推出的敦煌聯(lián)名都顯得姍姍來遲，更別提那些 2019 年才恍然大悟隨之開展的聯(lián)名營銷品牌。

不妨用更通俗易懂的語言來概括李寧供應(yīng)鏈體系的變化：李寧是從一個“批發(fā)商”，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型為如今的“零售商”。

二、前臺：數(shù)字化門店

運動服飾品牌領(lǐng)域，線下門店仍是巨頭，如何在這個場景中“生產(chǎn)”更多的數(shù)據(jù)從而賦能企業(yè)?

為此，李寧公司與阿里云合作完成線下數(shù)字化門店改造，并實現(xiàn)自動化決策。這些數(shù)字化店鋪收集的消費者行為數(shù)據(jù)，能讓經(jīng)營者更直觀地看到顧客的需求；加上其他外部相關(guān)數(shù)據(jù)，經(jīng)AI智能處理計算，系統(tǒng)還能自動地根據(jù)門店形態(tài)、位置、大小的不同，為經(jīng)營者提供最優(yōu)組貨建議。比如門店人流檢測系統(tǒng)“巡跡”，幫助門店識別用戶最喜歡瀏覽哪些商品，并記錄用戶在瀏覽一件A商品之后，會去瀏覽B、C、D哪一件商品，從而評定商品間的關(guān)聯(lián)程度，并提供擺放位置的優(yōu)化建議，比如是放在一起，或是布置在門店的開頭與盡頭以吸引顧客流動?而這又將開啟進一步的測試與評估。

而更關(guān)鍵的，則是給產(chǎn)品設(shè)計提供數(shù)據(jù)參考。在目標用戶之中，可以細分出哪些人群?一類聚合人群中又通常會喜歡哪幾類設(shè)計?一類設(shè)計中哪種單品會更受歡迎?

數(shù)據(jù)將幫助李寧各個部門避免盲目地主觀判斷。靈感一現(xiàn)的天才想法固然很好，但能持續(xù)地“規(guī)?；a(chǎn)”的創(chuàng)意，才是企業(yè)營收的真正源泉。

三、數(shù)據(jù)中臺

據(jù)悉，李寧一直以來都高度看重信息化建設(shè)，有報道稱李寧是國內(nèi)第一家采用ERP系統(tǒng)的體育用品企業(yè)。門店的改變是易于感知與理解的，但這背后其實隱藏著人們所看不見的技術(shù)內(nèi)核——數(shù)據(jù)中臺。

李寧與阿里云合作的數(shù)據(jù)中臺可構(gòu)建150+項人群標簽，并借此統(tǒng)一了從線上線下門店全渠道的銷售和發(fā)貨，實現(xiàn)“線上預(yù)約，線下試穿和提貨”“線下試穿，線上購買”和“社交媒體分享”等全場景的打通。

根據(jù)伯俊軟件的公開報道顯示，李寧的數(shù)據(jù)中臺可以總結(jié)為三個一體化：一是會員一體化。建立全渠道會員唯一標識，對于會員的識別、追蹤、服務(wù)均基于全渠道的會員體系，將客戶信息、消費數(shù)據(jù)、消費積分、消費頻率等各種要素展現(xiàn)在一個全渠道系統(tǒng)體系內(nèi)。二是供應(yīng)一體化。將貨品的采購、物流、倉儲、接單、派單、配送等商品流通流程統(tǒng)一管理，一鍵查看，可以有效避免渠道間相互撞單，避免成本重復(fù)利用。三是渠道一體化。無論線上線下任何一個渠道，消費信息均積累到同一會員體系內(nèi)，所有渠道的消費信息都能集中顯示，同時可以查看、對比各個渠道的市場詳情。

談起李寧，我們總會想起那一場紐約時裝周上的走秀，卻往往忽略了其數(shù)字化內(nèi)核。事實上“李寧拯救李寧”這個逆天改命的故事也經(jīng)不起推敲，2015年是李寧扭虧為盈的節(jié)點，而彼時李寧本人才剛剛回歸上任CEO，再好的策略， 難道不需要時間就能落實并迅速見效?

好的品牌終究是要出圈的，一場營銷事件，只是必然中的一處偶然。或許在隱蔽處，數(shù)字化才是在喧囂之外的真正明路。