瑞幸在咖啡市場無疑是近年來最亮眼的一匹黑馬，從外送與自提場景入手，在星巴克的脖子后面硬是辟出了一個量級市場。這家僅兩周歲的企業(yè)如何短期內(nèi)實現(xiàn)爆發(fā)性的增長，其高補貼和高速擴張的商業(yè)策略是否合乎邏輯？而其高市值又是否經(jīng)得起市場的檢驗?zāi)兀?/p>

　　放眼我國的咖啡消費市場，雖然當下的規(guī)模不大，但整體增速飛快，每年增長幅度在15%-20%左右（全球平均增速為2%）。公開數(shù)據(jù)顯示，我國現(xiàn)行咖啡消費市場中，速溶咖啡占比71.8%，現(xiàn)磨咖啡占比18.1%，即飲咖啡占比10.01%。其中，現(xiàn)磨咖啡品質(zhì)相對最高，對咖啡的沖泡、飲用都有更高要求，多以門店形式出現(xiàn)，像較早占據(jù)市場的星巴克、Costa咖啡等連鎖品牌，以及出現(xiàn)在街頭巷尾的各種獨立咖啡店，都是在做現(xiàn)磨咖啡的生意。

　　作為現(xiàn)磨咖啡中的后來者，瑞幸咖啡雖然在2018年年初才在公眾面前出現(xiàn)，但是這匹業(yè)界黑馬，從一出生就以強勁的勢頭吸引了所有人的注意力。從2018年1月廈門首店試營業(yè)，到同年12月第2000家門店上海新世界大丸百貨店正式營業(yè)，瑞幸在一年內(nèi)擴張的規(guī)模是星巴克用了20年才達到的。從創(chuàng)立到IPO，瑞幸也只用了短短18個月。

透析瑞幸的商業(yè)邏輯

　　瑞幸野蠻生長的背后，是其另辟蹊徑的進擊方式。面對星巴克、Costa等對于咖啡空間和社交場的注重，瑞幸選擇側(cè)面出擊，創(chuàng)建門店文化，從外賣配送入手，加上低價優(yōu)勢，進軍市場。在這場錯位競爭中，瑞幸正中傳統(tǒng)門店的用戶痛點——咖啡價格貴、購買不方便，特點突出，優(yōu)勢明顯。因此，瑞幸的門店模式主要以支持自取和外送的快取店為主，占比在90%以上，配合少量優(yōu)享店和外賣廚房，主要服務(wù)于外帶需求的用戶。另外，區(qū)別于星巴克、Costa普遍30元以上的售價，在瑞幸加上補貼，只需十幾元甚至更低，就能買到一杯同類型的咖啡。

　　大眾眼中的瑞幸，可能更多是一個瘋狂開店、瘋狂補貼的瘋狂咖啡，然而，以門店+外賣模式覆蓋大量人群、以低價策略占領(lǐng)市場的瑞幸基因，從一開始就決定了它的瘋狂特性——高密集的店鋪是對線下服務(wù)的支持和補充，大批量的補貼則是對線上流量的吸引和鞏固。

　　按照星巴克、Costa等連鎖門店的模式，店鋪往往根據(jù)人流原則，開在人流量密集的地方，試圖在公共場所去打造一種功能性強、可停留的“第三空間”。這種店鋪整體面積大，裝修規(guī)格高，本身的閃亮存在就是一種宣傳，吸引人去找咖啡，如星巴克的旗艦店，面積一般都在200平方米左右。而瑞幸的選址原則以區(qū)域型覆蓋為主，以店鋪為中心輻射周邊有需求的顧客群體，目的是讓取貨、送貨流程更加高效便捷。按照瑞幸的說法，就是讓咖啡去找人。所以店面小、布局簡單是這些店的統(tǒng)一特征。幾十平方米的店鋪里只有一個柜臺和后面的生產(chǎn)線支持自取和外送。相對低廉的租金和開店成本，支持了瑞幸的開店需求，只有這樣才能繼續(xù)擴大覆蓋面、精確服務(wù)范圍，在有限的時間里保證咖啡質(zhì)量、提高配送效率。同時，較低的房租成本，為瑞幸贏得了價格上的相對優(yōu)勢，讓瑞幸能以低價姿態(tài)進入市場，拉動需求，也為瑞幸騰出更多空間。在初期的營銷上，新客首杯免費、2.8折拿鐵券、3.8折大師咖啡券等等，讓本來以低價競爭的瑞幸咖啡，變得更有吸引力，為瑞幸迅速集聚大批流量，快速占領(lǐng)市場，形成規(guī)模效應(yīng)。

跨不去的盈利難題

　　不可否認，瑞幸在咖啡市場上的另辟蹊徑為其爭取了一條獨特的發(fā)展路徑。目前瑞幸最需要面對的，可能不是別人，而是自己。由于一直處于虧損狀態(tài)的財務(wù)報告，市場上的質(zhì)疑聲從來沒有消退過，畢竟，對于一個企業(yè)來說，其核心目的還是要盈利。在依靠高額補貼換取規(guī)模與速度后，瑞幸何時才能真正開始獲利？以后又能否持續(xù)發(fā)展下去呢？

　　根據(jù)零售的基本邏輯，我們大致給出瑞幸咖啡的盈虧平衡計算公式：收益=流量×轉(zhuǎn)化率×復購率×單價-獲客成本-門店運營成本-平臺成本。盈虧平衡的內(nèi)在實質(zhì)，概括起來無外乎在于增加收入和降低成本兩方面。從目前瑞幸的表現(xiàn)，我們可以看到，瑞幸的確是在朝這個方向發(fā)展，大致有以下三方面。

　　其一，提高客單價和運單價。直接影響客單價和運單價的，是瑞幸產(chǎn)品的售價和補貼價格。從瑞幸公布的數(shù)據(jù)可以看出，瑞幸產(chǎn)品售價在逐步提升。根據(jù)2019年第三季度交易數(shù)據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品均價已達到11.2元，環(huán)比上漲6%，同比上漲15%。這得益于瑞幸一直在擴充和更新產(chǎn)品，如不斷豐富的咖啡品種，各種節(jié)日限定的主題咖啡等等。在此之余，瑞幸還相繼推出小鹿茶系列、瑞納冰系列、果蔬汁系列、健康輕食、堅果小食，以及各種熱門周邊，打造出一條更加多樣化的產(chǎn)品鏈條，豐富了收入結(jié)構(gòu)。另一方面，促銷補貼和運費補貼進一步的收緊，使得客單價和運單價有更大的提升空間。促銷方面，作為補貼重要一環(huán)的首單免費，根據(jù)獲客成本里的免費產(chǎn)品推廣費數(shù)據(jù)，此項從2019年年初就開始下降，相比2018年第一季度的15.8元/人，目前的補貼只能達到6.5元/人。運費方面，免費外送的門檻提高到了55元，平均每單的補貼已由2008年第一季度的2.3元降至0.5元。

　　其二，提升用戶數(shù)量和購買頻率。用戶數(shù)量和與復購率掛鉤的消費頻率，都是影響收入端的關(guān)鍵。瑞幸有多種方式刺激人群購買欲，促進消費頻次的增加：多元化的產(chǎn)品擴大了選擇范圍，滿足了不同層次的需求；基于后臺大數(shù)據(jù)對用戶的精準營銷，會根據(jù)消費記錄推薦相關(guān)產(chǎn)品、定向派發(fā)優(yōu)惠券等等。另外，瑞幸一直在不斷擴大用戶場景，試圖打造一種無限場景模式。不僅星巴克經(jīng)常出現(xiàn)的火車站、機場等有瑞幸的身影，大學校園里學生上下課的途經(jīng)路線，或是像健身房、電影院的邊緣角落，瑞幸也能憑借著門店的迷你身材生長其中。在擴大場景的同時，瑞幸還通過與B端的合作，將用戶場景繼續(xù)拓展，帶來更密集的訂單需求，有助于進一步地提高門店坪效。瑞幸咖啡的APP上特別設(shè)有企業(yè)賬號板塊，直接對接各大企業(yè)，企業(yè)開通企業(yè)賬戶后，員工直接可以使用賬戶余額，將瑞幸咖啡帶到會議、訪談、接待等更細化的工作場景中。

　　其三，嚴格控制運營成本。2019年第三季度的財務(wù)報告顯示，瑞幸首次實現(xiàn)店面層面的盈利，盈利1.86億元。瑞幸能夠在店面層面轉(zhuǎn)虧為盈，與其對運營成本的嚴格控制有密不可分的關(guān)系。一方面，互聯(lián)網(wǎng)的接入使線下店成了單純的取貨點，改變了以往咖啡零售的成本結(jié)構(gòu)。像星巴克，其店鋪租金及店鋪運作費用占到總成本的47.0%，而瑞幸的僅為14.5%。在技術(shù)層面的支持，人力成本也大為降低，由于瑞幸沒有收銀臺，全程交易通過APP進行，既精減了人員的配置，也讓訂單數(shù)據(jù)的可控性更高。另一方面，將技術(shù)與管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈相結(jié)合，進一步提升了決策速度和運作效率，控制了運營成本。瑞幸門店的排班、盤點等都有一套自己的數(shù)字管理系統(tǒng)，降低了對店長的依賴性，依托技術(shù)建立的自動補貨系統(tǒng)、自動派單系統(tǒng)等，可以及時根據(jù)實際情況進行調(diào)度，讓整個運營流程變得更加智慧。

瑞幸高估值的背后

　　用更嚴謹?shù)哪抗饪慈鹦遥档米⒁獾氖?，瑞幸一直標榜自己是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，而互聯(lián)網(wǎng)公司普遍有估值較高的特點。由于網(wǎng)絡(luò)信息傳播的邊際成本為零，對于純粹的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（平臺），隨著用戶規(guī)模擴大，網(wǎng)絡(luò)邊際效益遞增，其網(wǎng)絡(luò)價值也在不斷增大。正因如此，對于一些高成長性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，即使尚未盈利，在資本市場上也會獲得相應(yīng)較高的投資估值，這也是一些新興平臺熱衷于給自己貼上互聯(lián)網(wǎng)標簽的原因之一。

　　然而，對于實體零售業(yè)而言，主要遵循的還是傳統(tǒng)經(jīng)濟里的規(guī)模效應(yīng)，即在規(guī)模達到一定程度后，由于內(nèi)部結(jié)構(gòu)趨于復雜，管理效率降低，規(guī)模不經(jīng)濟產(chǎn)生，主要表現(xiàn)為邊際成本遞增、邊際效益遞減。在資本市場上，估值邏輯自然與互聯(lián)網(wǎng)平臺大有差異。對于貼上互聯(lián)網(wǎng)標簽的零售企業(yè)來說，一味追求互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟邏輯去擴張規(guī)模，而忽視背后的要素制約，最后很大可能會反噬自己，小黃車ofo早已是前車之鑒。

　　所以，雖然瑞幸模式通過嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺對傳統(tǒng)的咖啡市場產(chǎn)生了幾近顛覆性的撼動力，但拋開互聯(lián)網(wǎng)的外衣，其內(nèi)在依然需要遵循零售業(yè)務(wù)的經(jīng)濟邏輯，如何在規(guī)模擴張中提高供應(yīng)鏈管理效率、連鎖門店管理能力、產(chǎn)品標準化程度，這些星巴克走過的老路，瑞幸終究不能幸免，而反映在資本市場上，其估值究竟又摻有多少互聯(lián)網(wǎng)的膨化劑，需要時間來證明。

　?。ㄗ髡呦甸L江商學院研究員）