不管是百度的AI商業(yè)化、阿里的人才梯度建設(shè)，還是微軟的戰(zhàn)略聚焦，其實(shí)都是在當(dāng)下與未來(lái)、主業(yè)與潛在業(yè)務(wù)的資源配置中尋求某種平衡：有些是戰(zhàn)略的平衡，有些是利潤(rùn)的平衡，有些是監(jiān)管和經(jīng)營(yíng)層面的平衡，有些是人才的平衡。這些案例都是在當(dāng)時(shí)情景下近似合理的解決方案，當(dāng)然，所有決策都會(huì)隨著時(shí)間、空間的變化而逐漸需要調(diào)整。

 

百度：“AI加持”

　　所有人都認(rèn)可AI，但AI商業(yè)化到底該怎么做？這是橫亙?cè)谥袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)最大難題,對(duì)此百度給出了最直接的解決方案——信息流。因?yàn)锳I處處都在，信息流的本質(zhì)就是用AI分發(fā)信息。

　　2016年后，百度AI落地化、商業(yè)化的步伐明顯加快。中間歷時(shí)四年時(shí)間，百度不斷在驗(yàn)證AI商業(yè)化的可行性。要知道AI技術(shù)成熟也不等于應(yīng)用成熟，產(chǎn)品落地需要扎到一個(gè)個(gè)細(xì)分行業(yè)，和行業(yè)中的傳統(tǒng)巨頭不斷碰落地方案。AI到了細(xì)分領(lǐng)域往往容易缺乏實(shí)用性。

　　不過(guò)在2018年，所有人都可以看到一幅清晰的百度AI商業(yè)化的圖景。2018年，百度信息流業(yè)務(wù)逆風(fēng)翻盤，在逆境重返第一，穩(wěn)住了行業(yè)第一的位置，遏住了騰訊、阿里的萌芽，也抑制了頭條的擴(kuò)張步伐。過(guò)去的搜索廣告需要廣告主爭(zhēng)取有限的廣告位。不過(guò)在今天，信息流廣告可以通過(guò)AI分發(fā)的方式，把合適的信息分發(fā)給合適的用戶，不僅有了源源不斷的廣告位，而且定制化的分法模式使得廣告分法也更為精確，能夠讓廣告主獲得更高的廣告轉(zhuǎn)化率。

　　有媒體評(píng)價(jià)百度的信息流業(yè)務(wù)“重構(gòu)了搜索、APP和信息流（廣告）的三重火箭模型”。信息流作為百度現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，已成為百度營(yíng)收的重要部分。

 

阿里：人才梯度

　　美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭普遍都已經(jīng)解決了創(chuàng)始人的接班人難題，與之相比，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的人才梯度化建設(shè)便顯得有些滯后。

　　成熟的人才固然趁手好用，但也會(huì)出現(xiàn)路徑依賴、思維固化的問(wèn)題，年輕的人才固然冒失氣盛，但他們終究需要成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。企業(yè)人才梯度化建設(shè)的最大意義在于，謀求人才使用和人才成長(zhǎng)的平衡，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，讓年輕人才得到成長(zhǎng)，形成老中青、連幫帶的履帶式上升階梯。

　　阿里似乎在這方面做得好得多。2019年馬云退居二線，CEO張勇順利接班。實(shí)際上，張勇在CEO的位置上已經(jīng)坐了5年。2015年，70后的張勇取代60后的陸兆禧就被視為阿里人才梯度建設(shè)的一個(gè)重要?dú)v史階段。

　　作為第一家完成CEO和平交棒的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里的人才梯隊(duì)化管理不僅在CEO這個(gè)最高職位上得到了順利驗(yàn)證，70后、80后人才也都早已浮出水面，比如前阿里云總裁、現(xiàn)70后的螞蟻金服總裁胡曉明，70后的螞蟻金服董事長(zhǎng)井賢棟，70后的天貓總裁靖捷，以及80后的淘寶總裁蔣凡。

　　2018年，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，阿里80后的管理人員占73.7%。阿里還在通過(guò)合伙人制度不斷把年輕人吸納進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)，讓年輕人少受誘惑而跳槽。

　　這種中國(guó)式管理理念隨著阿里成功交棒，正在逐漸成熟。這在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的文化中，也更有可復(fù)制性。

 

 

微軟：戰(zhàn)略聚焦

　　2018年11月30日，歷經(jīng)16年微軟市值反超蘋果，重新成為最有價(jià)值的科技企業(yè)。從2014年2月納德拉接棒CEO到今年微軟市值登頂，微軟市值從3000億美元以下增長(zhǎng)到了8000億美元以上。這標(biāo)志著微軟作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的掉隊(duì)者，重新回到了第一名。

　　納德拉的策略是瘦身、聚焦、開放。

　　瘦身：大規(guī)模裁員，砍掉手機(jī)業(yè)務(wù)以及給公司帶來(lái)戰(zhàn)略負(fù)擔(dān)的不必要業(yè)務(wù)；聚焦：聚焦云和AI，把目光放在Windows業(yè)務(wù)、服務(wù)器與工具、在線服務(wù)業(yè)務(wù)、娛樂(lè)及設(shè)備業(yè)務(wù)五方面，把更多目光用于塑造自己；開放：跨平臺(tái)開放Office、收購(gòu)開源開發(fā)平臺(tái)GitHub，用于少兒教育、訓(xùn)練人工智能算法及提升人工智能開發(fā)能力，擁抱Windows的開源對(duì)手Linux。

　　在公司文化塑造層面上，納德拉個(gè)人更平和、謙遜，注重溝通和實(shí)質(zhì)問(wèn)題的解決，納德拉曾經(jīng)讓高管集體研讀《非暴力溝通》，很大程度上轉(zhuǎn)變了微軟長(zhǎng)期以來(lái)的內(nèi)斗文化。

　　微軟市值登頂，可以說(shuō)是職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)企業(yè)從戰(zhàn)略迷茫期走出迷霧，重新尋找自我定位的最佳實(shí)踐案例。

　　（以上商業(yè)案例摘自鈦媒體、36氪）